曾拥有5亿用户的即时通讯工具在移动互联网浪潮中黯然退场，其兴衰折射出传统企业在创新产品时，因思维定式、决策机制、资源分配等企业基因层面的问题，与互联网逻辑产生冲突，最终错失市场机遇。

说起飞信，你还有印象吗？前阵子我给中国移动的创新业务团队授课，刚好提到了这个产品。

这个由中国移动在2007年推出的即时通讯工具，曾靠着“免费发短信”的核心卖点迅速走红，巅峰时期注册用户达5亿，活跃用户近1亿，市场渗透率接近20%，是当时即时通讯领域当之无愧的“潜力股”。

但谁也没想到，这个手握庞大资源的“天之骄子”，会在移动互联网浪潮中逐渐式微。2022年9月30日，运营15年的飞信正式停止服务，彻底退出了历史舞台。

作为产品人，我们有必要深究：飞信为何会失败？它的经历对传统企业做创新产品有哪些启示？

今天，我们就从企业基因的角度，好好聊聊这个话题。

一、飞信的发展历程：从快速增长到黯然退场

飞信的一生，可以清晰地分为三个阶段，每个阶段都有着鲜明的特点。

1.快速增长期（2007-2010）：借“免费”东风迅速崛起

2.衰落期（2011-2015）：被微信等新兴产品冲击

3.转型与终结期（2016-2022）：转型政企办公仍难挽败局

二、飞信失败的主要表现

飞信的失败并非一蹴而就，而是体现在多个方面，这些表现也成为了它最终退出市场的重要信号。

1.用户增长停滞并下滑：从2011年开始，飞信的活跃用户数增长就陷入了停滞，到2015年更是出现了明显下滑。手机飞信人均业务量从2014年同期的42条下降至29条，零消息量用户占比也从55%增长到83%。

2.市场份额萎缩：飞信在移动端即时通信软件中的市场渗透率，从2009年的接近20%不断下滑，被微信等后起之秀远远超越，最终被市场淘汰。

3.功能创新不足：在产品功能和用户体验上，飞信的转变相对缓慢，没能及时跟上移动互联网的发展趋势。比如，直到2012年，飞信才放开非移动用户的注册，而此时微信用户已经突破1亿。

4.商业模式不清晰：飞信始终没有建立起可持续的商业模式，在个人用户市场无法与微信竞争，转型企业服务后也没能找到有效的盈利方式。

三、飞信失败的企业基因分析

飞信的失败，表面上看是市场竞争的结果，深层次原因则与中国移动作为传统电信运营商的企业基因密切相关，这种基因与互联网时代的发展需求存在诸多冲突。

1.传统运营商的思维定式与互联网逻辑的冲突

中国移动作为传统通信服务商，长期以来核心商业模式依赖管道化收入，如短信、通话费等。这种基因让飞信从诞生起就肩负着维护传统业务的使命，而非以用户需求为导向。

用户壁垒设计：飞信早期只允许移动手机号码注册，免费服务也仅限移动号码内部，这大大限制了用户群体的扩大。虽然后来开放了联通与电信手机号码注册，但这两类用户发短信仍需付费，使得飞信在即时通讯工具市场难以占据优势。这种“围墙花园”思维与微信的全平台开放形成鲜明对比，直接制约了用户规模的扩张。

商业逻辑错位：飞信的底层目标是“扩大移动用户数”，而微信等互联网产品则以“用户规模-流量变现”为核心逻辑。中国移动更关注套餐收入和KPI完成度，而非通过免费服务积累用户后探索广告、电商等增值模式，这种传统商业逻辑与互联网时代的商业模式格格不入。

技术路径保守：飞信长期依赖短信通道作为通信基础，而微信直接基于流量通信。在3G/4G时代流量成本下降后，飞信因对传统技术路径的依赖，彻底丧失了差异化优势。当移动互联网时代到来时，它未能及时转型，仍依赖传统短信服务，最终被基于互联网的即时通讯工具超越。

2.决策机制僵化与市场反应迟缓

中国移动作为大型国有企业，多层级管理体系制约了飞信的迭代速度和创新能力。

冗长的审批流程：从需求提出到功能上线，飞信需要经过集团、省公司、地市公司三级审批，导致产品迭代周期长达数月甚至半年。例如，飞信直到2012年才开放异网用户注册，而同期微信已完成语音消息、摇一摇等多次重大更新。这种决策迟缓让飞信在市场竞争中陷入被动。

KPI导向的短视行为：省公司推广飞信的核心目标是完成“套餐开通量”考核，而非提升用户体验。在这种功利性驱动下，飞信被包装成“充话费送流量”的附属品，而非独立的互联网产品。管理层因短期KPI压力，为避免“左右手互搏”，选择限制飞信发展。

外包模式的致命缺陷：飞信的开发和运营长期依赖外包公司（如神州泰岳），核心团队对产品缺乏掌控力。外包方更关注合同金额和交付周期，而非深度挖掘用户需求，导致功能更新缓慢、体验问题频发，如GPRS流量计费混乱、消息延迟等。正如电信专家项立刚所说：“中国移动的人对飞信有新想法，需要告诉神州泰岳怎么做，这需要沟通时间。如果要增加新东西，可能还需要重新招标、采购。而腾讯这样的互联网公司，发现问题能迅速修改，效率高太多了。”

3.资源分配失衡与创新激励缺失

中国移动的资源倾斜和考核机制，难以支撑互联网产品的长期发展，这也是飞信失败的深层次原因。

传统业务挤压创新资源：2010年飞信用户达5亿时，其带来的收入仅占移动总营收的2%，而短信收入占比仍高达15%。这种收入结构导致管理层更倾向于维护短信业务，而非加大对飞信的投入。飞信团队曾试图推出语音消息、朋友圈等创新功能，但因担心冲击短信业务而被否决。

人才与激励机制错位：互联网产品需要快速试错和敏捷开发，但中国移动的薪酬体系无法吸引顶尖技术人才。飞信团队成员多为外包员工，缺乏股权激励和长期使命感，创新动力不足。相比之下，腾讯发现微信的价值后，各种资源向微信倾斜，优秀技术人员云集，功能迭代频繁，且能切中用户生活刚需。

战略摇摆与资源浪费：2016年飞信转型“和飞信”切入企业服务时，已错失市场窗口期。当时阿里钉钉、腾讯企业微信已占据先发优势，但移动仍投入大量资源进行技术改造，最终因产品定位模糊、功能同质化而失败。

4.生态协同缺失与外部竞争碾压

中国移动的封闭生态难以与互联网巨头的开放生态抗衡，这也是飞信失败的关键因素。

跨业务协同失效：飞信本可与移动的139邮箱、MM应用商店等形成生态闭环，但各业务线各自为战，缺乏数据互通和流量互导。例如，用户无法通过飞信直接使用移动阅读或音乐服务，而微信通过“九宫格”整合了支付、理财、生活服务等全场景。

流量入口拱手相让：移动拥有庞大的用户基数，却未能将其转化为飞信的流量优势。微信通过QQ账号体系快速导流，1年内用户破亿；而飞信依赖线下推广和套餐捆绑，用户增长缓慢。

5.企业基因的深层矛盾：体制惯性与创新需求的博弈

飞信的失败本质上是垄断型国企与市场化创新的制度性冲突。

风险规避文化：国企对国有资产保值的要求，导致管理层对免费模式、用户补贴等互联网常用策略心存芥蒂。例如，飞信坚持对部分功能收费（如交友服务5元/月），而微信完全免费并通过广告盈利。

组织架构的工业化烙印：“集团-省公司-地市公司”的三级体系适合标准化服务推广，但无法适应互联网产品的“小步快跑”。例如，飞信的一次版本更新需协调36个利益相关方，而微信团队可快速决策。

用户思维的缺失：运营商习惯了“产品思维”（提供标准化服务），而互联网产品需要“用户思维”（持续优化体验）。飞信的功能设计长期以“满足企业考核”为目标，而非解决用户痛点，如群聊上限仅10人、文件传输速度慢等。

四、飞信与微信的对比分析：企业基因差异的直观体现

飞信和微信的不同命运，很大程度上源于背后企业基因的差异，这种差异在产品定位、决策机制、资源投入和生态构建等方面体现得淋漓尽致。

1.产品定位与发展路径对比

飞信定位为中国移动用户的通信工具，主要目的是通过免费短信吸引用户使用移动网络，降低用户离网率。早期只对中国移动用户开放，相当于“关起门来自己玩”，格局受限。虽然2012年开放了其他运营商用户注册，但已错失良机。

微信则定位为连接一切的平台，以用户需求为导向，不断拓展功能边界。刚发布时就加入了对讲功能，包括表情、图片、语音、多群聊天等，简单易用。通过持续的功能迭代和生态扩展（如支付、小程序），微信巩固了市场地位，而飞信始终未能突破基础通讯工具的局限。

2.决策机制与创新速度对比

飞信的决策链条长、流程复杂。从需求提出到功能上线需经过三级审批，产品迭代周期长达数月甚至半年。例如，飞信团队曾酝酿推出免费发送语音消息、文字、图片，甚至直接拨打语音电话的功能，以及类似朋友圈的社交互动功能，这些构想比微信更早，但提交到集团层面时被否决，因为决策层担心这些功能会动摇中国移动的短信业务这一“现金奶牛”。

微信的决策链条短、反应迅速。腾讯发现微信的价值后，资源向其倾斜，优秀技术人员云集，功能迭代频繁。团队能快速响应市场变化，及时调整产品方向。例如，2011年10月，微信3.0发布，加入“摇一摇”功能，成为当年的交友神器。这种快速迭代能力是飞信所不具备的。

3.资源投入与团队激励对比

飞信的资源投入分散，团队激励不足。其开发和运营涉及多个团队，决策流程冗长，无法快速响应市场变化。

飞信由神州泰岳开发，互联网基地负责运营，各省推广交由中国移动各省公司负责。这种分散的资源投入和复杂的管理结构，使得飞信难以形成合力。

微信则获得了腾讯的全力支持，资源高度集中。腾讯将微信视为战略产品，投入大量资源进行开发和推广。

微信团队拥有高度的自主权和决策权，能快速响应市场变化。同时，腾讯的股权激励机制为微信团队提供了强大动力，促进了产品的快速迭代和创新。

4.生态构建与商业模式对比

飞信未能构建起完整的生态系统，商业模式不清晰。它主要依赖中国移动的用户基础和短信业务，未能形成独立的商业模式。

虽然尝试过推出收费功能，如交友服务和位置服务功能收费5元/月，但在使用便利性和性价比上远不及微信等竞争对手。

微信构建了完整的生态系统，商业模式清晰。通过“连接一切”的战略，微信整合了社交、支付、内容、服务等在内的完整生态系统。

其商业模式多样，通过广告、支付、金融服务等多种方式实现盈利，而非依赖单一收入来源。

五、企业基因转型的路径探索：从飞信失败中吸取的教训

飞信的失败为传统企业互联网转型提供了宝贵的经验，也让我们看到了企业基因转型的可能路径。

1.飞信失败对传统企业互联网转型的启示

战略定位要清晰：传统企业在互联网转型中，需明确战略定位，避免在传统业务和新业务之间摇摆。飞信的失败，很大程度上源于战略定位不清晰，既想维护传统短信业务，又想发展互联网业务，最终左右为难。

组织结构要灵活：传统企业的层级化组织结构往往不适合互联网业务的快速发展。飞信的经历反映出中国移动的层级化结构对产品创新和迭代的阻碍。传统企业需要建立更灵活的组织结构，提高决策效率和响应速度。

激励机制要创新：传统企业的薪酬体系和激励机制难以吸引和留住互联网人才。飞信团队多为外包员工，缺乏股权激励和长期使命感，创新动力不足。传统企业需创新激励机制，通过股权激励等方式吸引和留住核心人才。

用户体验要重视：传统企业往往习惯于“产品思维”，忽视用户体验。飞信的功能设计长期以“满足企业考核”为目标，而非解决用户痛点。传统企业需要转变思维，从“产品思维”转向“用户思维”，持续优化用户体验。

2.企业基因转型的关键路径

战略独立化：设立完全市场化的子公司，剥离传统业务的KPI考核，允许其以用户增长为核心目标。中国移动后来在咪咕音乐、移动云等业务上的局部成功，印证了这一路径的可行性。

决策敏捷化：建立扁平化团队，赋予产品经理自主决策权，缩短从需求到落地的周期。例如，可设立专门的互联网业务部门，赋予其独立的决策权和资源调配权，减少层级审批，提高决策效率。

资源市场化：引入外部资本和人才，通过股权激励绑定核心团队，打破“外包依赖症”。传统企业可通过引入战略投资者、实施股权激励计划等方式，吸引和留住互联网人才，提高创新能力。

生态开放化：从“用户私有化”转向“基础设施赋能”，开放通信能力、流量入口等资源，与第三方共建生态。传统企业可通过开放API、建立开发者平台等方式，与第三方合作伙伴共同构建生态系统，提高竞争力。

3.中国移动的后续转型实践

飞信失败后，中国移动也在不断尝试转型，并取得了一些成效。

咪咕系列产品的成功：咪咕音乐、咪咕视频等产品在市场上取得了一定成功，特别是咪咕音乐拥有1.6亿全场景月活用户。咪咕的成功，很大程度上得益于其更市场化的运作模式和用户导向的产品设计。

5G消息的推出：从飞信过渡到5G消息，中国移动在即时通讯类产品上的逻辑一脉相承，即做融合通信类产品。与飞信不同的是，5G消息的重心在于企业市场，这是运营商的传统优势领域。

内部机制改革：针对飞信的失败，中国移动集团内部已开始内审总结经验，其中，过于看重即时收益，而无法像互联网厂商一样在商业前期灵活不计投入，成为共识之一。这表明中国移动已意识到自身基因的不足，并开始进行调整。

六、最后的话

飞信的失败，是传统电信运营商在互联网转型过程中遭遇困境的一个典型案例。它的经历让我们深刻认识到，企业基因对产品发展和企业转型有着至关重要的影响。

传统企业在互联网转型中，必须正视自身基因与互联网时代的冲突，从战略定位、组织结构、激励机制、生态构建等多个方面进行系统性变革。只有这样，才能适应时代发展，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

飞信虽然退出了历史舞台，但它留下的教训，将为更多传统企业做创新产品提供宝贵的借鉴。

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